J’adore l’éthologie. L’observation et l’étude des comportements humains me passionnent.

Je veux vous partager une expérience d’éthologie humaine en organisation.

Je vous présente Ken

Ken est très bon. C’est un super opérationnel. Il est même excellent. Son manager le sait. L’équipe le sait. Ses clients aussi. Ce « Haut Potentiel » fera sûrement une belle carrière.

Je suis persuadée que vous connaissez tous un Ken.

Il travaille dans l’entreprise depuis quelques années. Il progresse et semble stable. Il est ambitieux.

D’après la leadership team et la DRH, Ken est prêt pour des fonctions managériales plus importantes et peut intégrer le programme de développement du leadership.

C’est vrai. Ken a rempli ses évaluations psychologiques. Il a assisté à de nombreuses formations. Il a appris, réussi ses examens sur la plateforme de e-learning de l’organisation. Il a aussi un diplôme d’une très bonne école.

Au début, il était vraiment content d’avoir été choisi pour participer à ces programmes de développement du leadership. Il s’est senti reconnu, valorisé, prêt à s’engager encore plus fort et progresser dans l’organisation.

Mais progressivement les choses ont changé.

Ken commence à trouver toutes sortes d’excuses pour ne pas assister aux séances de coaching du programme de leadership. Son excuse favorite : « J’ai trop de travail. Je suis débordé ».

Quand il y participe, par obligation, il n’écoute qu’à moitié et préfère passer son temps sur son ordinateur, sur Whatsapp ou sort pour téléphoner longuement. Il ne participe aux activités qu’à moitié, écoute à peine ses collègues, regarde dubitativement le formateur.

Que se passe-t-il dans la tête de Ken?

Ken considère que les formateurs chargés de ces programmes comprennent de façon globale sa problématique mais ne rentrent pas dans les détails. Ceux-ci sont super qualifiés mais ne sont pas capables de faire son job. Ce qu’on lui propose est trop théorique et pas assez pratique.

Ken est rationnel et trouve aussi que ce qu’il appris et qu’il applique au quotidien est bien suffisant puisqu’il a de supers résultats. On lui fait perdre son temps. Quelle corvée !

En fait, Ken est déjà bon dans ce qu’il fait donc pourquoi aurait-il besoin d’intégrer des nouveaux savoirs ?

N’entend-il pas depuis qu’il est sur les bancs de la fac, qu’il est excellent, qu’il a fait une super école, qu’il est le meilleur et qu’il a tellement à apporter à une organisation ? Il n’a plus besoin d’apprendre. D’ailleurs, cela le « soûle ».

La solution trouvée par Ken : être présent tout en boycottant le programme.

Cela vous rappelle quelqu’un ?

Bref, Ken est un cynique. Au sens contemporain.

La propagation

Quand une personne comme Ken croît dans l’échelle managériale, son cynisme se diffuse comme un virus.

Serrez-lui la main et il vous dira tout le reste. Au bout d’un moment, plus de filtre. Il exprime ce qu’il pense et sa frustration, sa vision négative. Il finira par critiquer l’organisation ouvertement, ainsi que le management.

Son équipe finira par penser que ce programme de développement de leadership n’est juste qu’une bonne excuse pour acheter la paix sociale ou faire miroiter des perspectives d’évolution qui n’existent pas. C’est juste une preuve de plus de la déconnexion du top leadership avec la réalité du travail.

Autre façon de reconnaître un Ken, c’est le sourire dubitatif qu’il affiche lorsque l’on parle de valeur, d’engagement, d’optimisme, d’épanouissement ou encore d’humilité.

Le mot « Amour » du client, de son job, de son organisation lui font hausser les épaules, et parfois même éclater de rire comme s’il avait entendu une bonne blague.

Ken a pris sous son aile quelques jeunes talents. Il leur partage ses astuces et ses conseils pour progresser dans cette entreprise : « Joue un rôle, emploie quelque fois le bon verbatim pour montrer que tu adhères à la culture d’entreprise. N’hésite pas à en faire un peu plus d’ailleurs avec tes supérieurs hiérarchiques avec des « Je crois en cette aventure », « J’apprends beaucoup à ton contact », etc. ».

Le plus drôle, c’est que les supérieurs hiérarchiques ne sont pas dupes. Ils décèlent en lui une lucidité et une capacité à se jouer des codes. Certains sont même séduits et apprécient son attitude et ses comportements, en dépit du fait que — ou parce que —, comme l’ont laissé entendre certains de ses responsables, il tente de faire illusion. Il ira loin.

Le cynisme, pourquoi ? pour qui?

Très souvent, le cynisme est considéré comme étant l’affaire des dirigeants.

Il est associé à une attitude mêlant duplicité, refus d’écoute et absence d’intégrité. La duplicité renvoie à un discours volontairement et consciemment hypocrite, en vue de tromper les salariés. Le refus d’écoute renvoie à la perception d’une incapacité des dirigeants à se remettre en question et à s’intéresser aux autres. L’absence d’intégrité illustre la propension à l’opportunisme et le seul intérêt pour le pouvoir de la part des dirigeants.

C’est ce que Carolina Serrano Archimi a appelé le « cynisme instrumental perçu » (C.I.P.).

Et bien non, ce n’est pas juste l’affaire des dirigeants. Tout salarié peut-être touché de cynisme. Ken est devenu cynique. Il est passé du côté obscur de la force.

Il a adopté cette posture de cynisme contemporain, cette attitude négative ou état d’esprit caractérisé par une faible confiance, un manque de foi ou d’espoir, de la lassitude vis-à-vis de son organisation et en l’humain. Si cela continue, car il en souffre, il développera un burn-out ou un bore-out et se détachera complètement, totalement indifférent à ce qui l’entoure.

L’organisation et certains de ses managers par leurs attitudes, leurs verbes et leurs comportements l’ont contaminé. L’attitude de Ken est le symptôme d’un malaise plus profond au sein de l’entreprise.

La Donnée parle…

En Côte d’Ivoire, Smart Metrix a réalisé une étude sur l’engagement des salariés en 2015 – 600 professionnels. Cette étude révèle le décalage de perception sur le rôle du manager.

Alors que 90% des managers se considèrent comme inspirants et représentants des bons modèles, 88% des salariés considèrent leurs managers comme peu inspirants et peu « soutenants».

Par ailleurs, nous notons que 27 % des employés sont activement désengagés, et que 84% des managers sont stressés et ont des risques de développer des pathologies liés au stress.

D’autres études à travers le monde montrent que la tendance décrite en Côte d’ivoire est globale.

86% des 52 000 managers interrogés pas une Etude McKinsey&Co en 2016, se considèrent inspirants et représentants de bons modèles. Dans le même temps, Gallup (2016) montrent que 82 % des employés considèrent leurs leaders comme profondément « non inspirants ».

L’étude Gallup montre également, à l’échelle mondiale, que seulement 13 % des employés sont engagés et que 24 % des employés sont activement désengagés.

Par ailleurs, 46 milliards de dollars sont investis chaque année, dans le monde, dans des programmes de développement du leadership.

En tant que coach, je constate que le cynisme est une cause majeure de contre-performance, du désengagement, de souffrance au travail, de perte de profitabilité, de l’échec des projets de transformation et du très faible retour sur investissement des programmes de développement du leadership individuel, collectif et organisationnel.

I love my job…I have a mission !

Je suis heureuse d’exercer mon métier de coach dans ce contexte. Mon propos est d’appeler à une prise de conscience que le cynisme en entreprise est une plaie et que l’on peut y remédier.

Je suis profondément optimiste et j’ai confiance. Je crois à la nécessité de développer un leadership en conscience, au service de, en compassion, tout en exemplarité. Je crois en l’amour, celui de son job, de sa mission, de son organisation. Je crois que la performance d’une organisation est directement corrélée au niveau d’épanouissement de ses salariés. Il est temps d’insuffler de la confiance, de l’amour et de la passion en entreprise.

Comme le cynisme, l’amour est contagieux.

Au Japon, il existe un merveilleux concept. Celui d’Ikigai, qui veut dire « Raison d’être ». On peut le comprendre comme un appel à faire ce que nous aimons, ce en quoi nous sommes bons, ce dont le monde a besoin et ce qui peut nous permettre d’être rémunéré.

En Afrique, nous avons de sages proverbes :

« Le chemin à travers la forêt n’est long que si l’on n’aime pas la personne à qui l’on va rendre visite» est un proverbe congolais. Au Burundi, il se dit « Ce que désire ardemment le cœur met les jambes en route tôt le matin ».

Amour

Le mot « Amour » vous fait peut-être sourire. Peu de personne en mesure le sens et l’impact en organisation. Je vais donc préciser ma pensée.

Je ne parle pas d’amour au sens commun du terme…quoi que. Je me connecte à l’effet même de l’amour ou de la passion. Avez-vous déjà été passionné par une activité ? un sujet ?

Si oui, avez-vous déjà remarqué à quel point vos niveaux de concentration et d’engagement étaient élevés ? Vous rentrez chez vous et vous êtes fatigué. Pourtant, dès qu’il s’agit de faire cette chose que vous aimez, comme par hasard, vous oubliez votre fatigue. Vous pouvez passer des heures à apprendre, vous renseigner, pratiquer. Voilà le pouvoir de l’amour.

L’amour nous permet de nous connecter aux 4 P : Présence, Précision, Persévérance, Prise de risques.

– la présence. Vous serez complètement engagés et concentrés sur ce que vous faites. Aucune sollicitation ou distraction ne vous détournera de votre action. Vous créerez les conditions pour avoir ce temps pour vous.

– la précision, car vous allez vous concentrer sur le moindre petit détail pour vous perfectionner.

– la persévérance, car qu’importe le temps que cela vous prendra, vous irez au bout.

– la prise de risques parce que cela vous demandera de sortir de votre zone de confort et d’intégrer de nouveaux savoirs, de nouveaux comportements pour progresser et vous réaliser dans cette activité

Autre point et non des moindres en organisation, vous développez trois aptitudes : la coopération pour mieux apprendre et partager des ressources, la créativité pour optimiser et innover, la compétitivité pour mieux vous positionner. C’est plutôt utile dans un environnement concurrentiel.

Je partage des pistes de réflexion et de développement organisationnel…

Au niveau organisationnel et collectif, le cynisme peut être vaincu par la combinaison de plusieurs actions:

1.     Adopter une culture d’entreprise qui s’appuie sur des valeurs fortes et les comportements associés. Si les comportements ou les attitudes ne reflètent pas ces valeurs, il est essentiel de le reconnaitre et sanctionner.

2.     Valoriser l’intégrité dans l’organisation que l’on définit aussi comme un alignement vertical et transversal de l’ensemble des salariés. Célébrer les actions positives et créatrices de valeur. Le branding positif est clef pour influencer et mobiliser les équipes.

3.     Impliquer des dirigeants dans le processus de développement. Le dirigeant qui observe la scène d’un air entendu, les bras croisé, sans piper mot doit retourner dans le vestiaire. Soit on le remplace, soit il se reconditionne. A la façon d’un Arsène Wenger ou Didier Deschamps, il doit se réengager dans la croissance de ses employés, être positif, transmettre de la confiance, de la solidité, de l’amour. C’est le premier soutien des salariés.

4.     Reconnecter les talents à la réalité de l’organisation, à ses challenges, à ses défis. Le client est au cœur du processus. Pour qu’il nous aime et soit fidèle, il faudra plus que des mots. Ce sont les attitudes et les actes qui font la différence. Il doit sentir aimé, respecté, reconnu que ce soit dans la relation ou la qualité du service rendu. On doit lui apporter une vraie valeur ajoutée, du sens.

5.     Investir dans la donnée psycho-comportementale. Les outils d’assessment permettent d’identifier par exemple l’adhésion à la culture d’entreprise. Cela fait gagner un temps fou et des solutions de développement sur-mesure peuvent être conçues pour vous aider et adresser ces challenges.

…et des pistes de développement personnel

1.     Le coaching va encourager la prise de conscience de Ken sur ses modes de fonctionnement qui impactent négativement ses performances, sa capacité à se leader soi-même, à leader ses équipes et son organisation. La dimension qualitative du management doit être traitée. Son évaluation ne peut plus juste dépendre du technique. Elle doit absolument s’orienter sur du comportemental.

2.     Ken est co-responsable de cette situation. Il a fait le choix de glisser sur cette pente du cynisme. Par facilité, par mimétisme, par lassitude. Lui rappeler que l’amour est la clef et qu’il peut choisir d’être en amour pour son job, son organisation. S’il ne peut plus, il doit partir et changer d’air(e).

3.     En intégrant des pratiques différentes comme la relaxation, la méditation consciente. Des solutions qui lui feront du bien et lui permettront de mieux gérer ses émotions et son stress. Elles muscleront son optimisme, son objectivité, sa confiance et sa concentration

4.     Ken doit également être plus au fait de la réalité de l’organisation, son environnement, sa complexité, sa dimension stratégique et les conditions de sa pérennité. Le meilleur moyen d’y parvenir est de lui attribuer un mentor. Il est essentiel qu’il comprenne que des modèles positifs existent. Cela implique une participation active des dirigeants. Ceux-ci doivent montrer l’exemple, adopter une attitude positive, adopter des comportements positifs.

“Act as a leader. Think world-class thoughts. Speak world-class words. Do world-class jobs.

Be a leader. Be a Titan.”

Merci à l’un de mes mentors, Robin Sharma. Je vous le redis : « J’adore mon job! / I love my Job ! »